― 改善が続く組織の共通点 ―

製造業の現場では、改善活動が行われているにもかかわらず

• 改善が長続きしない
• 同じ問題が繰り返される
• 対策しても元に戻る
• 担当者が変わると改善が止まる

といった状況が起こることがあります。

一方で、継続的に改善が積み重なり、
品質や生産性が着実に向上している工場も存在します。

この違いを生むのは、改善活動の量ではありません。

改善の向き合い方です。

改善が続く現場では、表面的な対策ではなく

問題の本質に向き合う仕組みが整っています。

なぜ改善が続かない現場が生まれるのか

改善が停滞する現場では、次のような状態が見られます。

• 応急処置が中心になる
• 問題の原因分析が浅い
• 改善の記録が残らない
• 改善が属人化している

この状態では

• 同じトラブルが再発する
• 改善が積み重ならない
• ノウハウが共有されない

結果として、改善の効果が定着しません。

改善が続く現場の共通点

改善が積み重なる現場では、次の特徴が見られます。

✔ 問題の本質を分析する習慣がある
✔ 改善内容が共有される
✔ 改善プロセスが標準化されている
✔ 再発防止が重視される

この状態では、改善が「活動」ではなく仕組みになります。

■藤電設工業の実例

― 改善文化を作るまでの経験 ―

約15年以上前、藤電設工業でも大きな問題に直面していました。

当時は半導体関連の板金部品も扱っていましたが、
仕事量を増やすために低単価案件も多く受注していた時期でした。

その結果、現場では

• CAD入力寸法のミス
• タップ不良
• 手配漏れ
• 納期遅れ

といった問題が次々に発生しました。

一つ一つは小さなミスです。

しかし、どんなに小さくても
製品不良であることに変わりはありません。

社内では「このままでは会社の信用を失ってしまう」という危機感が生まれました。

問題は人ではなく「仕組み」だった

当時の現場を振り返ると

• 図面チェックがない
• ダブルチェックがない
• 作業標準が曖昧

という状態でした。

つまり問題は現場の能力ではなく会社の仕組みだったのです。

最初に変えたこと

― 意識と仕組み ―

藤電設工業ではまず、現場の意識から変えていきました。

図面を見るときに

• この図面は何を作るものなのか
• この製品はどこで使われるのか

といった 品名や用途への理解 を深めるようにしました。

さらに

• 裏傷への配慮
• お客様が受け取ったときの印象

まで考えるようにしました。

同時に、仕組みも整備しました。

• 図面チェックの導入
• 作業箇所ごとのチェック
• 出荷前検査の導入

そして営業も含めて

現場と納期を共有する仕組み

を作りました。

改善を「仕組み」にする

さらに重要だったのが不良情報の蓄積です。

不良が発生した場合

• 製品マスターへ履歴登録
• 原因分析
• 再発防止策の整理

を必ず記録し、社内で共有する仕組みを作りました。

そして藤電設工業では不良を「悪」とは考えません。

重要なのは再発を防ぐことだからです。

町工場では珍しい「会議文化」

藤電設工業では現在

• 全体会議（月1回）
• 製造部会議
• 営業部会議
• 検査品質部会議
• 原価管理会議

など、部署ごとに定例会議を行っています。

町工場では「会議が存在しない」ことも珍しくありません。

しかし藤電設工業では

• 目標設定
• 議事録作成
• 改善確認

を徹底し、意味のある会議になるようにしています。

その結果、社員自らが改善に取り組む文化が生まれています。

なぜ改善は続かないのか

町工場で改善が続かない理由はとてもシンプルです。

それは結果だけを直してしまうからです。

例えばテストで間違えた問題を
答えだけ直して終わるような状態です。

それでは

• なぜ間違えたのか
• どこで判断を誤ったのか
• どうすれば防げるのか

が残りません。

つまり原因が残ったままになるのです。

改善は努力では続かない

原因分析は

• 手が止まる
• 面倒
• 時間がかかる

ため、忙しい現場では後回しになりがちです。

しかし原因を追わなければ
同じミスは必ず繰り返されます。

藤電設工業では

ミスをなくすことよりも再発をなくすことを重視しています。

そのため

• 不良履歴の蓄積
• 原因分析
• 全体共有

という仕組みを作りました。

■最後に

改善は努力では続きません。

続く改善は仕組みで回ります。

そしてその仕組みがやがて文化になります。

藤電設工業では現在、
品質検査部を設置し、
継続改善の仕組みづくりを今も進めています。

もし現在

• 同じ問題が繰り返されている
• 改善が続かない
• 改善が属人化している
• 技術継承に不安がある

といった課題がある場合、
本質に向き合う仕組みづくりが
大きな改善につながるかもしれません。

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